海尔与海信两家电国际化路径分化08-06-06 15:29:00
和尝试，更有可能则意味着海尔今后的国际化战略将由此做出重大调整，即由之前的以自有品牌进入为主，转变为对海外品牌并购的倾情。这不失是一种可以努力尝试和‘冒险’的捷径。”北大纵横咨询管理有限公司资深合伙人陈军认为。
海信娶妻 相比海尔在国际市场上单打独斗的拼杀，同城兄弟的另一家电企业则显得更加低调、沉稳。在实力不足的情况下，与国际巨头的联姻无疑是一种明智的选择。 2008年5月23日，海信宣布携手IBM展开智能交通领域的合作。海信集团副总裁郭庆存在接受《财经时报》采访时表示，双方合作的第一步将在技术、营销和服务等领域，接下来可能会延伸到资本等更深层次的领域。 他说：“除了加强和巩固中国市场外，海信智能交通将重点考虑国际市场的开发，与IBM的合作将给国际市场带来新的活力”。 就在3月，海信拥抱了重回中国市场的美国家电第一巨头惠而浦。双方在青岛宣布，将共同出资9亿元建立合资公司，面向全球生产高端冰箱和洗衣机产品。 如果说海尔的海外战略依旧延续其“赖以成名”的对品牌和客户环节的重视，那么海信则将关键环节选在技术开发和生产经营，通过加大技术开发力度和投入，形成技术开发能力，从而打入国际市场。而这个过程中采取绑定强有力的战略合作对象则使得经营风险降到更低。 在海信内部，国际化已经被提到了空前的高度。掌门人周厚健在一次年会上颇有意味地说：“有生之年，希望亲眼看到海信成为国际化的海信。” 殊途同归 海尔与海信，这对“同城兄弟”同是家电业起家，如今发展成为集科、工、商、贸于一体的实现跨国经营的大型企业集团，在国际化的战略上，二者发展道路既相似却又不完全相同，而这样的判断更多地取决于两家公司的当家人对于自身实力的预判。 青岛海洋大学经贸学院副院长孙健在研究中，将海尔和海信双方的国际化战略定义为“瀑布模式”和“溪流模式”。 所谓海尔的“瀑布模式”，即一种“先难后易”战略。正如张瑞敏反复强调的“海尔必须首先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区”，这样在取得名牌地位后，再通过强势辐射进入发展中国家。 而海信奉行的“溪流模式”即“先易后难”。这与海信一贯的策略也是相当吻合。海信大多选择南非、南美、东南亚等市场阻力相对较低的发展中国家和地区首先进入，在取得这些地区一定市场份额后，再向欧美、俄罗斯等发达国家渗透。 为这一说法提供有力佐证的是不久前海信在以色列发布的自主品牌国际化战略，这也是海信这一战略实施的首发站。 海信国际营销公司副总经理刘庆华如此解释该行动，他说：“以色列与西方发达国家竞争环境高度相似，国际各大品牌在此的竞争也十分激烈。如果在这里取得成功，将有助于我们把经验迅速推广到西方国家。” 另外，孙健副院长还提出，海尔与海信分别在国际市场上取得一定市场位势之后，其全球市场战略却正在趋同，开始共同采取一种“溪流模式”，即站在全球高度组织生产经营，进行全球化的技术、资本、生产以及市场的全方位合作，以实现资源的全球配置，这也是当今世界知名跨国公司所普遍采用的模式。 但在孙健看来，海尔和海信在国际化经营之初采取了不同的战略，但是结果却是殊途同归。 “虽然海尔和海信具备了一定的竞争实力，但作为后发展型企业，在进入国际市场的初期没有能力像大型跨国公司那样创造企业的全球价值网，其现实的选择就是根据企业已有的能力系统选择产业链上的一两个关键环节，集中资源建立相对竞争优势。”孙健认为。 责任编辑：admin 看了本文的网友还想看：
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